Последние три года мы в Work Solutions активно создаем контент: ведем блог, готовим дайджесты на тему машинного обучения, исследуем рынок аутсорсинга, пишем руководства для программистов и рассказываем об особенностях разработки клиентам. Но среди всего накопившегося материала не было «масштабной» или «долгоиграющей» истории. Такой, к которой нужно основательно готовиться и с гордостью о ней рассказывать.
В июле 2020-го года мы решили, что готовы к чему-то посерьезнее, и через шесть месяцев запустили спецпроект. Далее речь пойдет именно о нем. В деталях, с описанием всех сложностей и решений — все, как вы любите.
Концепция
Как только мы приняли решение, сразу же начали подготовительные работы. Первой задачей стало формирование концепции.
Целевая аудитория была понятна изначально — это люди, которые управляют IT-продуктами. Формально их должность может быть любой, поэтому для удобства выбрали определение product owner.
Спросили себя: «Какую пользу мы можем дать?». Отбросили варианты со статьями и интервью. Нужен был интерактив, взаимодействие с аудиторией, чтобы каждый пришедший пользователь задержался, получил персональный результат, сохранил его и рассказал о находке другим. Так мы пришли к формату вопросов и ответов.
Первой версией был квест с хронологией событий на основе легенды. Но позже пришлось остановиться на классическом тесте. Причины:
- Легенда подразумевает один сценарий и сужает все до уровня, когда мы не попадем в реальную ситуацию пользователя. Например, к нам придут специалисты с опытом запуска мобильных игр, а мы будем моделировать для них разработку условного B2C-сервиса. Верный способ потерять их внимание;
- Проработка нескольких сценариев и дерева решений непредсказуемо увеличит времязатраты. Возникает риск либо не справиться с объемом работы, либо сделать некачественно;
- Классический тест — это более объективный и понятный для пользователей формат.
Чтобы мотивировать пользователей к прохождению, мы внесли дополнительную ценность:
- Оцифровка результатов. Каждый пользователь должен получить на выходе не просто некое количество баллов, а оценку своих знаний для понимания текущего уровня;
- Рекомендации экспертов. Так как наши компетенции ограничиваются технической стороной вопроса, то очевидно, что для охвата продуктовых дисциплин нужны внешние эксперты и их развернутые комментарии по каждому вопросу.
- План профессионального развития. Пользователь, прошедший тест, дополнительно получает подборку полезных материалов (книги, Telegram-каналы и т. д.). Таким образом спецпроект должен стать отправной точкой для всех, кто готов к развитию знаний по работе с цифровыми продуктами.
Цель
Мы хотели повысить узнаваемость компании. Исходя из этого, сформулировали цель в разрезе вовлеченности, но с условием, что не стесняемся упоминать бренд. Решение для последнего было максимально простым: мы забрендировали спецпроект и анонсировали его от лица Work Solutions.
Отказались от лидогенерации: сбор контактных данных и откровенная реклама услуг аутсорс-продакшна ударила бы по вовлеченности и в корне изменила бы восприятие спецпроекта. Люди думали бы об этом не как о полезной инициативе, а как об очередной маркетинговой «ловушке», создатели которой преследуют только свои коммерческие цели.
Для KPI остановились на отметке в 1000 уникальных полных прохождений теста. Много ли это? Если сравнить с охватом некоторых колонок на vc.ru — нет. А если учесть, что нужно перейти на незнакомый сайт и потратить добрых 10-20 минут на вдумчивые ответы, то планка покажется разумной.
Роль product owner пока не сильно распространена в мире бизнеса. Число людей, выполняющих подобные функции, нельзя сравнить с числом специалистов, занятых в области продаж или программирования. То есть, их в принципе не так много.
С общей концепцией все понятно. Переходим к реализации.
Подготовка
Вдохновившись амбициозной целью, начали рассчитывать, хватит ли сил для ее достижения.
Какие у нас были ресурсы
Проектная команда — участники и их зоны ответственности:
- Руководитель: принятие стратегических решений, согласование предложений и промежуточных вех, верхнеуровневый контроль реализации плана;
- Менеджер проекта: формирование базовой концепции, делегирование и контроль выполнения задач, модерация внутренних коммуникаций по проекту;
- Маркетолог: консалтинг ключевых участников проекта, формирование теста, приглашение экспертов, проработка информационного партнерства;
- Дизайнер: отрисовка промо-страницы, дизайн теста, подготовка баннеров и визуальных креативов;
- Команда разработки: верстка и программирование, интеграция с системами аналитики;
- Таргетолог: настройка и запуск рекламной кампании в соцсетях.
Из всего состава штатными были только дизайнер и менеджер, разработку делала дочерняя организация, а консультант-маркетолог и таргетолог — привлеченные внешние специалисты.
Помимо человеческих ресурсов стоит упомянуть о наличии:
- Деловых связей в профсообществе;
- Собственной e-mail базы подписчиков;
- Рекламного бюджета.
Выбирая площадку для спецпроекта, мы рассматривали несколько потенциальных интернет-изданий. Но ни одно из них не подошло с точки зрения присутствия целевой аудитории, стоимости и общей целесообразности. Поэтому решили оставить спецпроект у себя.
Чтобы проект не выглядел коммерческим, мы не стали размещать на поддомене основного сайта компании, и вместо этого выбрали отдельный, красивый, читаемый домен — product-owners.ru.
Далее черед шел за неймингом. Покрутив разные варианты названия, остановились на вопросе: «Готовы ли вы к разработке продукта?». Это одновременно и вызов для продактов с опытом и повод задуматься для тех, у кого его пока немного.
Когда позади остались базовые формальности, мы принялись за формирование теста. Это был один из самых важных этапов всего запуска. У нас не было права сделать вопросы и ответы на «среднем» уровне. Вдобавок к этому, как выяснилось позже, нас поджидал ряд сложностей:
- Охватить все зоны продуктовых знаний невозможно. А если делать хотя бы на уровне 10 дисциплин, то получается слишком объемно. В итоге получилось 7 разделов по 3 вопроса на каждый, что не очень утомительно, но и не слишком поверхностно;
- Вопросы должны быть не слишком простыми, чтобы нельзя было быстро загуглить ответ. Частичным решением этой проблемы была привязка вопросов к ситуациям. Вместо того, чтобы проверять знание общих формулировок, мы смоделировали для каждого вопроса микро-кейс;
- Не все эксперты были согласны с изначальными формулировками. Кому-то не нравился сам вопрос, кому-то — варианты ответов. На ряд вопросов дать полностью непредвзятый и единственно верный ответ невозможно.
Каждому вопросу были присвоены баллы, сумма которых в результате позволяла оценить реальный уровень знаний пользователя.
Сбор комментариев от экспертов — еще один важный этап подготовки. Мы общались с представителями разных компаний, приглашая их принять участие в спецпроекте. И, разумеется, здесь не обошлось без влияния человеческого фактора.
- У всех был разный уровень вовлеченности: от игнорирования до активной помощи с улучшением теста. Иногда потенциальные эксперты резко «пропадали», в результате чего приходилось искать замену.
- Чтобы сформировать качественный состав экспертов, приходилось проводить отсев. Если человек не готов предоставить фотографию или подтверждение того, что он действительно работает в указанной компании, приходилось завершать диалог.
- Любое подобное сотрудничество — это двусторонний процесс. Необходимо организовать обмен данными в удобном формате, вовремя напомнить о дедлайне, поблагодарить за реакцию и т. д. То есть, здесь есть много менеджмента и чуть-чуть психологии.
Чтобы сформировать список рекомендованных материалов, пришлось сопоставить рекомендации разных людей, изучить отзывы о книгах, просмотреть Telegram-каналы и разметить все пункты списка по уровням. Это был очередной этап, подразумевающий анализ, дополнения и отсев.
В процессе подготовки пришлось вносить ряд правок и доработок. Изначально весь учет вели в файле с таблицей, но когда та разбухла на шесть вкладок, поняли, что нужно переносить все в Trello для финальных согласований. На одном из этапов мы изменили больше половины содержания теста, из-за чего пришлось переносить запуск всего проекта с конца 2020 на начало 2021 года.
Продвижение
Когда сам спецпроект был готов, нужно было рассказать о нем профессиональному сообществу. Для этого были запланированы следующие активности:
- Рассылка по собственной e-mail базе, а также анонсирование среди подписчиков в соцсетях;
- Анонсирование в digital-сообществах в соцсетях;
- Поддержка партнеров — структур с собственными интернет-изданиями (рейтинги, онлайн-школы, отраслевые ассоциации и другие);
- Запуск таргетированной рекламы.
Также позже возникли естественные источники трафика — например, переходы по запросам из поисковиков.
Основная волна активностей происходила в период с 11.02 по 15.03. Кто-то поддерживал нас анонсами в соцсетях, кто-то помогал размещением новостей и баннеров. И каждый подобный шаг, разумеется, приближал нас к цели, пополняя копилку результатов. Теперь о них.
Результаты
Все достигнутые результаты можно условно поделить на две группы: исчисляемые и неисчисляемые (те, которые нельзя посчитать, но и отрицать их наличие будет неправильно).
К последним можно отнести:
- Общий охват — число людей, которые узнали о нашем тесте. Очевидно, что их в разы больше чем тех, кто прошел тест или просто перешел на промо-страницу. Но рассчитать этот показатель невозможно, так как большинство площадок не делятся такой статистикой;
- Участие экспертов из «Яндекс», «ВКонтакте», Skyeng, Delivery Club, «ПланФакт» и других продуктовых компаний, а также поддержка Ruward, Cossa, CMS Magazine, «Нетология», Rusbase, biz360.ru и ARDA (за что мы выражаем им и всем остальным причастным компаниям и людям огромную благодарность);
- Сам факт запуска спецпроекта. Это «медаль», которая есть в копилке далеко не каждой веб-компании, работающей на рынке заказной разработки;
- Узнаваемость и признание со стороны части рынка. Очевидно, что кто-то узнал о нас, и в чьих-то глазах мы теперь выглядим более экспертно.
А теперь о цифрах:
Уже за первую неделю анонсирования тест запустили и начали проходить тысяча пользователей.
Но цель была набрать 1000 полных заполнений с ответами на все вопросы. За месяц активного анонсирования этот план удалось перевыполнить на 19%. Всего получилось 3408 посещений сайта спецпроекта, 2571 запуск теста и 1190 полных прохождений. И все это в короткие сроки — за 1 месяц активного анонсирования.
Выводы
Мы уверены, что ставить точку в истории спецпроекта еще рано. Он продолжает свою жизнь. Возможно, что кто-то еще будет использовать его для проверки своих знаний либо знаний сотрудников (разумеется, мы не планируем его закрывать — пользуйтесь на здоровье).
Какие выводы можно сделать из всей этой истории:
- Достижение высоких охватов возможно. Но нужно понимать, что даже если вы делаете спецпроект на собственной площадке, это все равно не отменяет необходимости продвижения в медийном пространстве. Необходимо привлекать информационных партнеров, задействовать дополнительные каналы. Не забывайте про Telegram — в нашем случае он очень помог;
- Спецпроект — это небыстро. Даже если вы очень постараетесь уложиться в срок, работая без сна и перерывов, наверняка что-то пойдет не по плану. Будьте готовы к этому заранее, закладывая этот фактор риска в график;
- Чтобы из спецпроекта получилась хорошая история, у вас должно быть понимание проблематики и возможность и желание предоставить целевой аудитории соответствующее решение. Успех заключается в концентрации не на своей компании или продукте/услугах, а на решении;
- Хорошие спецпроекты никогда не запускаются в одиночку. Обязательно формируйте проектную команду и относитесь к этому не менее серьезно, чем к полноценному клиентскому проекту.
