Десять лет на нашем сайте висело одно и тоже описание с минимальными изменениями: «разработка и развитие веб-проектов для бизнеса». Я понимал, что с этим что-то не так, но успокаивал себя — так у большинства, это нормально, есть дела поважнее. Уверен, многим руководителям агентств это знакомо.
Будучи аутсорс-продакшном, я привык полагаться на сарафанное радио и входящие обращения. Фокусировался на финансах и управленческом учете, но к 2018 году ощутил, что этого не хватает, и пора заняться маркетингом и продажами.
Купил курс по PR и маркетингу диджитал-агентства, прошел все уроки и старался как прилежный ученик выполнять домашние задания — фиксировал текущую реальность, изучал особенности своего продукта, анализировал конкурентов и ЦА, пытался сформировать стратегические цели. В целом, получалось не очень.
В итоге я решил нанять консультанта, который помог бы не только узнать инсайты о своем бизнесе, но и стимулировал бы меня не откладывать все в долгий ящик и выделять на это время. Логика здесь простая: это как ходить в фитнесс-центр или на языковые курсы — когда платишь за что-то деньги, это мотивирует не сливаться. Плюс было простое желание разобраться, как это работает.
Вместе с консультантом взялись исследовать бизнес — на первой встрече обсудили цели и задачи Work Solutions на ближайший год. Я объяснил текущую бизнес-модель, что мы помогаем крупным и средним компаниям аутсорсить производство веб-систем. Дальше предоставил пару последних презентаций, КП и наш сайт для аудита. Параллельно мы провели анкетирование сотрудников, партнеров и клиентов.
По результатам первой сессии консультант предложил три варианта позиционирования. Мне понравилась идея стать продуктологами, то есть, запускать цифровые продукты для клиентов под ключ. Звучало круто, и я сильно увлекся, но чем больше обсуждал идею с партнерами, тем хуже представлял себе, как воплощать её в реальность. У меня не было ресурсов для реализации грандиозных планов, плюс ко всему в долгой перспективе это означало бы, что ключевая компетенция перестанет заключаться в написании кода. Пришлось бы нанимать армию аккаунтов, аналитиков, маркетологов, а штат программистов может и не сокращать, но точно не увеличивать. В итоге я решил, что к этому не готов.
Я прямо высказал свои опасения, и мы с консультантом решили, что лучше сделать шаг назад. Взяв недельный тайм-аут, я еще раз обдумал ценности и решил, что не готов отступать от ключевой компетенции компании. Решил, что Work Solutions останется аутсорс-продакшном. Внутри я знал, что еще не достиг потолка на своем рынке, есть куда расти.
На втором заходе объяснил консультанту, какой компанией не хочу становиться. Мы начали с «эмоциональной отстройки» от других компаний на рынке диджитал-услуг. Я проанализировал, что мне не нравится в работе типичных веб-студий, и что нас отличает от них. Мы действительно работаем со сложными системами, и не будем брать в работу проекты, для которых подойдет коробочная CMS. Основная компетенция— не дизайн, а программирование.
Идти от противного не сложно, но на этом позиционирование не построишь. Нужно понять, какие ценностные дисциплины выделить. Что мы даем клиентам, чего не могут предложить остальные компании?
Мы понимаем, что у нас нет аккаунт-менеджеров и руководителей проектов. А значит, у нас нет ресурсов на то, чтобы адаптировать услуги под каждого клиента и удовлетворять какие-то скрытые потребности стейкхолдеров. Также мы не можем стать удобным конвейером, который предоставляет типовые услуги с минимумом операционных издержек и хорошей маржинальностью, хотя такой опыт есть в дочерней компании.
Так какие же наши преимущества отвечают потребностям рынка? Мы выделили две основные ценности.
Контролируемость
С самых первых этапов, когда я еще работал внутри бизнеса и сам писал код, я стремился к контролируемости процессов. Будучи микро-компанией с парой наемных сотрудников, мы начали внимательно считать времязатраты по каждой задаче. Для аутсорс-продакшна это основа отслеживания операционной эффективности. Поэтому мы внедрили портал Б24 и начали вести строгую систему отчетности.
Сначала от сотрудников требовалось только трекать время в портале. Но очень быстро вскрылись недостатки такого подхода. Мы составили внутренние регламенты рабочего дня, и каждый раз, когда замечали, что кто-то из сотрудников нашел в них лазейку, чтобы что-то скрыть от руководства, создавали новые пункты регламента. С особенно хитрыми людьми расставались.
Система отчетности тоже пережила десятки изменений за 11 лет работы. В начале пути мы считали эффективность по часам. По мере увеличения штата сотрудников, этот подход перестал для нас работать. Если проектов и задач много, то глобальные вещи теряются из виду. Стандартные отчеты из портала лишь показывали, что сотрудник был на месте и что-то делал. Этого было недостаточно.
Отдельно от таблицы с сотрудниками выводится информация по проектам:
Когда на одном проекте задействована команда из 5-6 человек, следить за его статусом становится сложно. Куда движется проект, будут ли соблюдены сроки, как оптимизировать ресурсы в сезон отпусков — на все эти вопросы хотелось получать быстрые ответы.
Исследование Wellingtone показывает, что одновременная работа с несколькими проектами, плохое управление ресурсами и неясность статуса работ являются одними из самых распространенных причин провальных проектов. Мы решили, что нужна более гибкая и наглядная форма отчетности, которая будет учитывать вышеперечисленные нюансы.
Теперь каждое утро тимлидам на почту приходит отчет, который состоит из нескольких блоков. Вверху отображается сводная статистика по проектам. Дальше идут замечания по рабочему процессу.
Красным подсвечиваются нарушения. Например, если сотрудник не отработал положенные семь с половиной часов — это повод с ним пообщаться. Желтым выделяются задачи, по которым идет превышение оценки в полтора раза. Это указывает на трудности в процессе, причины которых нужно выявить и устранить. Серый цвет обращает наше внимание на потенциальные проблемы — задачи, по которым только началось превышение, или сотрудников, которые переключались между проектами.
Последний блок — это график отсутствий, который позволяет быстро принимать решения по оптимизации ресурсов. Когда планируем запуск проекта или этапа работы, то видим, кто готовится к отпуску или ушел на больничный. Так команды формируются быстрее.
На первый взгляд может показаться, что такое стремление к контролю плохо сказывается на мотивации сотрудников, но в действительности это помогает улучшить не только дисциплину, но и эмоциональный настрой программистов.
Для примера разберем менее очевидное требование — не выполнять задачи с оценкой больше 8 часов. Дело в том, что я сам вчера еще был программистом и знаю, как большие задачи влияют на исполнителя. Ничто не вызывает такого чувства удовлетворения в конце рабочего дня, как тикеты, перетянутые в колонку «Сделано». Ровно также ничто не подавляет дух сильнее, чем задача, которой не видно ни конца ни края. Если задача не умещается в рамки рабочего дня, то она не умещается ни в два, ни в три дня и может занимать недели.
Поэтому задачи больше восьми часов мы требуем декомпозировать как минимум на уровень ниже, чтобы она помещалась в рабочий день. Проработанная декомпозиция помогает распределить выполнение, возникает меньше ограничений. Задачи закрываются более равномерно, вся команда видит это по диаграмме сгорания.
Благодаря отчетам повысилась эффективность чеков и стендапов. Рассылка формирует повестку дня, сразу видны проблемные места, по которым необходимо задать вопросы тимлидам. Раньше обсуждения могли занимать больше часа, теперь укладываемся в полчаса.
Конечно, эти отчеты в первую очередь для внутреннего контроля. Они показывают динамику отклонений и позволяют делать прогнозы и планировать финансы. Сейчас мы уверенно движемся к полному контролю за бизнес-процессами. Скорость принятия решений возросла в разы.
Помимо отчетов, контролировать работу по проектам помогают и другие подходы: юнит-тестирование, непрерывные интеграции и доставки, статический анализ кода. Все это возможно благодаря инфраструктуре, которая ежегодно обходится компании в 850 тысяч рублей. Оплата идет на содержание стейдж-серверов, таск-трекеров, инструментов мониторинга ошибок и лицензий на IDE разработчиков.
Хороший уровень контролируемости по карману только зрелым продакшнам.
Прозрачность
В разработке программного обеспечения, в частности в аутсорсинге, отсутствие прозрачности приводит к превышениям бюджета, некачественным продуктам с большим техническим долгом и прочим сопряженным осложнениям. От клиента настолько скрыт процесс создания цифрового продукта, что он может не догадываться о том, что в проекте задействованы субподрядчики.
Построить эффективный контроль над третьей стороной — задача из ряда невыполнимых. Мы сами очень часто выступали в роли субподрядчиков и знаем, какой вред проекту может нанести такая модель производства. Поэтому мы никогда не привлекаем сторонних исполнителей. Вся отчетность в Work Solutions возможна только благодаря тому, что разработка ведется исключительно инхаус, штатными сотрудниками.
В Work Solutions сложился подход, благодаря которому компания обходится минимальным административным персоналом. Опыт убедил нас в том, что руководить проектами по разработке ПО лучше всего удается тимлидам, главным разработчикам в командах. Это не единственный верный подход, но он дает ряд преимуществ:
- способность предложить техническое решение в момент обсуждения требований с заказчиком и последующая формализация бизнес-задач;
- полная осведомленность о статусе проекта, вплоть до самых тонких нюансов реализации и потенциально проблемных мест;
- грамотная расстановка приоритетов, планирование ресурсов в условиях текущей загрузки;
- организация командной работы, распределение задач по сотрудникам в зависимости от их опыта.
Тимлиды умеют договариваться о едином видении результатов с заказчиком, вести деловую переписку, составлять отчеты и выполнять другие обязанности, которые традиционно принято перекладывать на менеджеров. Без хорошего технического бэкграунда менеджер затрудняет коммуникацию и замедляет принятие решений. Контекст по задачам приходится поддерживать в головах нескольких человек, согласования занимают больше времени, и стоимость каждой итерации растет.
Помимо этого, один менеджер как правило ведет несколько проектов одновременно. Мы сталкивались с диджитал-агентствами, в которых PM отвечает за четыре текущих проекта. Такой напряженный темп приводит к профессиональному выгоранию и увольнениям. Замена PM вызывает еще больше сложностей. В итоге получается замкнутый круг.
Для некоторых клиентов нехватка менеджеров может показаться недостатком, но среди клиентов аутсорс-продакшенов часто встречаются бывшие разработчики, ИТ-директора компаний, подкованные в техническом плане люди. Мы выстраиваем общение с ними напрямую, без посреднических звеньев. Перед клиентом отчитывается человек, который лично отвечает за разработку. При этом наши сотрудники проходят курсы по менеджменту, и мы активно инвестируем в их управленческие навыки. Книги Брукса, Рейнвортера и Сазерленда для них стали настольными.
Также важно умение собирать эффективные проектные команды. Мы не боимся показывать специалистов. Это не обезличенные резюме в формате «стек/ставка». Это талантливые люди, которые готовы с вами общаться и нести ответственность за проект. У них есть увлечения, они постоянно проходят курсы, узнают новые технологии и пишут статьи. Фотографии команды должны быть прямо на главной странице, поэтому после карантина всей компанией устроим фотосессию.
Мы ничего не скрываем от своих заказчиков и действуем всегда в открытую. Наши клиенты ставят нам тикеты в Jira. Тикет решает бизнес-задачу. Мы настраиваем таск-трекер таким образом, чтобы клиент не хотел пользоваться ничем другим. Далее мы декомпозируем задачи во внутреннем портале. В любой момент готовы предоставить сверхподробную детализацию работ, или даже дать ссылку, по которой можно в реальном времени посмотреть все трудозатраты с точностью до минуты. Клиент видит, как расходуется его бюджет.
Мы не любим перекладывать расходы на клиентов и не верим, что где-то можно сэкономить, привлекая джунов. За оценку задач и качество поставляемого кода отвечают тимлиды. Мы не пропустим в продакшн некачественный продукт. Молодых специалистов подключаем только по согласованию с клиентом. Но даже для джунов у нас жесткий отбор и сложное собеседование. Мы не доверяем боевые задачи программистам без опыта коммерческой разработки, пока они не пройдут двухмесячное обучение с наставником.
Заключая партнерские отношения с аутсорсинговой фирмой в области разработки ПО, любой клиент хочет гарантий, хочет знать, кто именно отвечает за проект. Подбор компетентной команды, фиксация ответственности и правильная отчетность являются основой прозрачности отношений. Только так можно добиться синергии между клиентом и командой разработчиков.
Поиск позиционирования — это непростой процесс. Он ставит перед руководителем агентства сложные вопросы о сильных и слабых сторонах. За полтора месяца работы с консультантом я понял, что такое позиционирование для аутсорс-продакшна, чего не хватает рынку, и какие навыки ценятся.
Не жалею ли я о выборе контролируемости и прозрачности в качестве основных преимуществ Work Solutions?
Пока сложно дать честный ответ. Перечисленные принципы напрямую отражаются на отношениях Work Solutions с клиентами. Они не гарантируют лучший клиентский сервис или самые низкие цены, но предлагают нечто другое, что ищут в своих партнерах как генеральные подрядчики, так и конечные заказчики.
Новое позиционирование помогло выработать критерии принятия решений. Когда к нам приходит входящая заявка, мы быстро понимаем, «наш» это проект или нет. Поможем ли мы клиенту, или лучше посоветовать кого-то другого.
Ценности, которые мы для себя выделили, не только помогают принимать правильные решения. Они также дают эмоциональную опору и мотивацию работать и приближать будущее, которое мы видим для себя. Звучит немного пафосно, но так это и работает.
Совет другим аутсорс-продакшнам — ищите и наращивайте собственные сильные стороны. Чем больше компаний определятся со своим местом на этом рынке, тем более структурированным он станет.
