В статье разберем, из кого состоит команда разработки программного обеспечения, чем отличаются уровни специалистов, как меняется состав на разных этапах проекта, чтобы продукт уверенно двигался к релизу. Дополнительно рассмотрим форматы работы и их влияние на управление командой.
Как структура IT-команды влияет на бизнес?
Цель команды разработчиков — создать работающий продукт в срок и бюджет. За простой формулировкой скрывается сложная система взаимодействия: определение целей, задач разработки проекта, их приоритизация, распределение ответственности, выстраивание коммуникации между техническими специалистами и бизнесом.
Структура команды влияет на результат: сроки, бюджет, качество продукта. Понимание того, как устроена команда, помогает принимать взвешенные решения: каких специалистов привлекать на старте, когда масштабировать, какие роли можно совместить, а какие критически важно разделить.
Создание команды под проект требует денег. А умение грамотно настроить IT-функцию — это и есть умение не потратить лишнего. Именно поэтому важно понимать, из чего складывается стоимость разработки, какие есть варианты организации команды.
Когда компания решает сделать цифровой продукт своими силами, один из первых шагов — собрать собственный IT-отдел. Кажется, что нанять разработчика в штат проще, чем привлекать внешнюю команду. Но такое сравнение учитывает только зарплаты и игнорирует полную стоимость владения IT-функцией — TCO (Total Cost of Ownership, совокупные затраты на команду за весь период ее работы): поиск специалистов, найм, время на погружение в проект, налоги, больничные, отпуска, оборудование, лицензии на ПО. К этому добавляется еще и время: по данным анализа системы «Поток Рекрутмент» (отчет за 10 месяцев 2025 года), медианное время закрытия вакансии в IT 44,5 дня — около полутора месяца. А поиск редкого специалиста может затянуться на 6 месяцев.
Состав команды разработчиков
Состав зависит от специфики продукта, масштаба, стадии проекта. Универсальной формулы нет, команда может выглядеть по-разному. Главное — не раздувать ее без необходимости: чем больше людей, тем сложнее связи и больше издержек на координацию. Даже в корпорациях большие команды дробят на малые группы. Мы рассмотрим типичный расклад: джентльменский набор для запуска продукта, с которого обычно начинают.
Любой состав можно разложить на роли по типу вклада. Разработчики вносят самый очевидный — реализуют функциональность. Сервисные роли помогают работе идти как по рельсам: QA следит за качеством, DevOps обеспечивает инфраструктуру. Аналитики, дизайнеры помогают прийти к нужному результату — чтобы команда не просто сделала продукт, а решила бизнес-задачу. Отдельно стоит управление: роли, которые отвечают за стратегию и эффективность.
Рассмотрим каждую группу и зону ответственности ключевых ролей.
Разработка
Бэкенд-разработчик (BE) создает серверную логику приложения: обрабатывает данные, выстраивает интеграции с внешними сервисами, работает с базами данных. Если сравнить приложение с рестораном, бэкенд — это кухня. Посетитель не видит, что там происходит, но именно от работы поваров зависит, получит ли он свой заказ вовремя и будет ли блюдо вкусным. Стек бэкенд-разработки может быть разным: Node.js, Python, Java, PHP, Go.
Фронтенд-разработчик (FE) отвечает за пользовательский интерфейс, то есть ту часть продукта, с которой взаимодействует конечный пользователь. Кнопки, формы, анимации, адаптивная верстка под разные устройства. Продолжая аналогию с рестораном: фронтенд — это зал, интерьер, меню и т.д. Все, с чем гость соприкасается напрямую. Здесь главный язык программирования — JavaScript, самый популярный язык программирования в мире по данным Stack Overflow Developer Survey 2025, его используют 66% разработчиков.
Мобильный разработчик отвечает за мобильную версию приложения. Нужен, когда продукт изначально проектируется по Mobile First-подходу. В этом случае мобильная группа закрывает весь клиентский слой. Но «мобильный клиент» не всегда означает нативное приложение. Если проекту достаточно PWA без сложной офлайн-логики, рациональнее обойтись фронтенд-разработкой. Выбор зависит от того, строите ли вы полноценное приложение или «веб на телефоне». Примеры mobile-first продуктов — мессенджеры (Telegram), сервисы вызова такси (Uber) и пр. Их пользовательский опыт строится вокруг смартфона, а веб-версия вторична.
Тимлид команды (Teamlead) отвечает за группу разработчиков, то есть является техническим лидером. Распределяет задачи, проводит код-ревью, следит за качеством решений, соблюдением архитектурных стандартов. Тимлид — это играющий тренер: он и сам пишет код, и направляет команду.
Контроль качества и инфраструктура
QA-инженер проверяет корректность работы продукта, его соответствие требованиям. Главная его задача: обнаружить дефект до того, как это сделает реальный пользователь. Ручное тестирование выявляет баги, регрессии при обновлениях. Автотесты подключают, когда обновления становятся частыми.
QA — роль, на которой чаще всего экономят. Многие продукты запускаются вообще без выделенного тестировщика. В таком случае функция тестирования распределяется между разработчиками, менеджером, заказчиком. Это не идеально, но объяснимо: когда нет пользователей и выручки, разница между багом, исправленным за день или за неделю, не так критична. QA обычно появляется в команде, когда бизнес начинает терять деньги на дефектах. Поэтому можно сказать, что роль QA опциональна. Его можно привлекать не на полную ставку, а на половину загрузки.
DevOps-инженер управляет инфраструктурой: настраивает серверы, CI/CD-пайплайны, мониторинг, логирование. Автоматизация развертывания сокращает время вывода новых функций в продакшн с дней до часов и снижает риск человеческих ошибок при релизах. Если разработчики строят здание, девопсер прокладывает к нему дороги, подключает электричество, водопровод. При этом DevOps-инженера может и не быть, потому что базовую инфраструктуру разработки способен настроить сам разработчик. Эта роль опциональна, с возможностью привлечения на частичную загрузку.
Дизайн и проектирование
Бизнес-системный аналитик (Business/System Analyst) описывает, как система должна работать. Разбирается в предметной области, собирает бизнес-требования, отвечая на вопрос «что нужно сделать», превращает их в описания функциональных и нефункциональных требований, то есть описывает «как это должно работать». Разрабатывает спецификации, описывает API, продумывает интеграции между сервисами, рисует диаграммы. Это переводчик между двумя мирами: бизнес говорит про «увеличить конверсию», разработчики — про «добавить эндпоинт». Аналитик превращает первое во второе так, чтобы обе стороны понимали друг друга.
Дизайнер (UI/UX) проектирует пользовательский интерфейс и опыт взаимодействия с продуктом. UI отвечает за визуальную часть: цвета, типографику, расположение элементов. UX — за логику взаимодействия: насколько легко пользователю достичь своей цели. Хороший UX позволяет пользователю не замечать интерфейс. Как с удобной обувью: если вы о ней не думаете, значит, она подобрана правильно.
Архитектор (Architect) продумывает, как будет устроена система: из каких частей она состоит и как они общаются друг с другом. Принимает ключевые технические решения по выбору используемых технологий, подходов, чтобы продукт был надежным и его можно было спокойно развивать.
Управление
Владелец продукта (Product Owner/Manager) отвечает за актуальность продукта: зачем команда его создает, какую бизнес-ценность должен принести результат. Формирует приоритеты исходя из пользы для бизнеса, задает направление, переводит стратегию в понятные цели для разработчиков. Его зона ответственности: смысл и результат.
Проектный менеджер (Project Manager) отвечает за операционную часть, тактику: соблюдение регламентов, сроков, трекинг времени, своевременное обновление статусов задач, эскалация проблем, разбор факапов. Обеспечивает передачу проектных знаний и контекста между участниками. Его задача — сокращать издержки на коммуникациях, повышать эффективность, слаженность работы команды и стейкхолдеров.
Эксперт предметной области (Subject Matter Expert) знает о бизнесе и всех его нюансах. Это не IT-специалист, у него своя основная работа, но без его участия команда неизбежно начинает гадать или додумывать. Важно закладывать участие такого человека в план заранее: эксперта придется регулярно отвлекать, поэтому на проекте обычно нужен выделенный ресурс хотя бы около 5 часов в неделю на вопросы и разъяснения.
Возникает логичный вопрос: можно ли вообще отдать на аутсорс управленческие роли? Да, но не все. Например, внешним подрядчиком нельзя заменить владельца продукта: только внутри компании он точно знает цели бизнеса и приоритеты. Так же не получится привлечь внешнего эксперта предметной области — его может дать только заказчик, потому что именно он лучше всех понимает процессы, правила своей компании. К таким людям на проекте всегда нужен регулярный доступ, иначе команда может сбиться с курса.
Совмещение ролей
Вспомним истории успешных стартапов, где в гараже собирались два партнера: один отвечал за разработку, другой — за привлечение клиентов. Несмотря на то что со временем технологии усложнились, привели к появлению узких специализаций, такой сценарий возможен и сегодня. Однако это скорее исключение. Когда у компании нет ресурсов на отдельных специалистов, функции разных ролей начинают совмещать. Рассмотрим, какие роли и в каких случаях чаще всего объединяют:
FE + BE или Fullstack-инженер — специалист, который совмещает бэкенд- и фронтенд- компетенции. Это универсальный игрок, который может и на воротах постоять, и гол забить. Для небольших проектов или MVP такой специалист закрывает весь цикл разработки без привлечения двух отдельных людей. Но как в футболе нет команд из одних универсалов, так и в крупных проектах нужны узкие специалисты.
Product Owner/Manager + Business/System Analyst — объединение ролей владельца продукта, руководителя проекта и бизнес-/системного аналитика. Такое совмещение максимально ускоряет передачу задач от бизнеса к разработке: один человек понимает, зачем реализуется функциональность, способен корректно описать её для инженеров. Работает в небольших системах с относительно простой логикой, ограниченным числом стейкхолдеров.
UX/UI + Business/System Analyst — совмещение дизайнера и аналитика. Такой специалист переводит требования в понятные пользовательские сценарии и сразу проектирует под них интерфейс. Обычно это дизайн на готовых UI-библиотеках без визуальных излишеств: меньше анимаций и эффектов, больше практичности и скорости.
QA + Business/System Analyst — аналитик, который не только описывает требования, но и проверяет их реализацию. Такой специалист лучше других видит расхождения между ожиданиями бизнеса и фактическим поведением системы. Подходит для проектов с коротким циклом обратной связи, небольшим числом сценариев.
Teamlead + Architect — технический лидер, который одновременно отвечает за архитектурные решения. Часто встречается в группе до 5–7 разработчиков, где нет смысла выделять отдельного архитектора. Работает до тех пор, пока архитектурные решения не начинают требовать отдельного фокуса и долгосрочного планирования.
Вариаций может быть больше, в зависимости от того в чем талантливы конкретные люди, а в ряде задач помогает автоматизация и инструменты на базе искусственного интеллекта.
Уровни специалистов: джуниор, мидл, сеньор
Структура команды разработчиков включает специалистов разного уровня. Градация по опыту влияет на скорость работы, качество решений и стоимость часа.
Junior — начинающий специалист с опытом до двух лет. Выполняет типовые задачи под руководством старших коллег, много учится, требует времени на ревью кода и контроль. Джуниор — это интерн в больнице: он уже знает теорию, но каждое действие проверяет наставник. Джуниоры дешевле, но медленнее, нуждаются в менторстве.
Middle — специалист с опытом от трех лет. Самостоятельно решает большинство задач, понимает архитектуру проекта, может обосновать выбор технического решения. Мидл — это врач, который ведет прием сам, но в сложных случаях консультируется с заведующим отделением.
Senior — эксперт с опытом от пяти лет. Принимает архитектурные решения, менторит младших коллег, видит проект целиком. Сеньор — это заведующий отделением: он сам оперирует, учит других и отвечает за результаты всей группы. Дорого, но критически важно для сложных систем.
Если мидлы самостоятельны и надежны, почему бы не собрать команду только из них? Хорошая архитектура делает 80% задач тривиальными, а вся сложность как правило сосредоточена в узких местах. На практике большинство задач простые: поменять форму, написать CRUD-операции, доработать методы, сделать несложный запрос в БД — для их выполнения хватит джуниора. Мидлы на таких задачах скучают и стагнируют, а вам при этом нужно думать об их удержании: повышать зарплату, выстраивать карьерный трек. Человек растет, хочет больше денег за выслугу лет, а уровень задач остается тем же. Вы платите больше, но получаете тот же результат.
В форматах, где состав можно гибко менять под уровень задач, эту проблему решать проще: вы подбираете специалистов под задачи и не переживаете об удержании и карьерном росте — это наша забота. Задачи усложнились — подключаем сеньора. Стали проще — достаточно джуниора. Вы платите за результат, а не за выслугу лет.
Жизненный цикл ПО и командообразование
Типичное соотношение специалистов на проекте: один сеньор на двух мидлов и трех джуниоров. Это как пирамида: широкое основание из исполнителей, узкая верхушка из архитекторов. Но на старте проекта эта пирамида часто выглядит абсолютно противоположно: сначала нужно больше сильных специалистов, чтобы быстро выбрать подходы, заложить фундамент, а по мере стабилизации и выхода в продакшн соотношение смещается в пользу мидлов и джунов.
Уровни специалистов в команде разработки: как обычно распределяются роли по грейдам
Почему так происходит? Изменение количества специалистов связано с этапами жизненного цикла продукта. В начале, на этапе проектирования и концепции, важнее всего «не промахнуться» с фундаментом, поэтому нужны опытные эксперты: архитектор, аналитик, сильные сеньоры. Это особенно критично, если вы строите решение на вырост, а не MVP, который можно выбросить в корзину после проверки гипотезы.
Дальше, на этапе активной разработки, состав становится более «рабочим»: основной объем закрывают мидлы, сеньоры остаются точечно — на сложные узлы, ревью, архитектурный контроль, а джуны берут рутинные, типовые задачи.
На этапе поддержки команда обычно упрощается: в основном остаются джуны и мидлы, потому что задач много, но они мелкие, понятные. Сеньоры подключаются редко, архитектор чаще всего уже не нужен — архитектура заложена, а аналитика обычно требуется по-минимуму.
И тут важно помнить: дело не только в грейдах, но и в самом размере. Есть «правило двух пицц», которое придумал Джефф Безос, основатель Amazon: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Чем больше людей, тем быстрее множатся коммуникационные связи, появляются лишние согласования, правила, регламенты — и в какой-то момент вам нужны отдельные люди, чтобы управлять уже не продуктом, а самой командой. Самые сильные команды обычно небольшие, сфокусированы на одном участке.
Поэтому большие корпорации часто выбирают микросервисную архитектуру: когда команд много, систему проще делить на независимые части, чтобы каждая отвечала за свой сервис. Это связано с законом Конвея: «Организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникации в этой организации». Небольшому же проекту чаще разумнее стартовать с монолита: меньше инфраструктуры и проще разработка.
Форматы работы с командой разработки
Создать команду разработки можно несколькими способами. Выбор формата зависит от ресурсов компании, сроков проекта и готовности управлять техническими специалистами. Кратко перечислим возможные варианты, рассмотрим как формат влияет на состав и управление. Подробные сценарии выбора с примерами — в отдельной статье.
Инхаус-разработка
Команда работает в штате компании. Вы нанимаете всех специалистов: разработчиков, тестировщиков, DevOps-инженеров, несете полную ответственность за результат работы. Такой подход оправдан, когда в основе бизнеса цифровой продукт и компании необходима полная автономность.
При этом инхаус-разработка не всегда экономически рациональна, если специалист нужен под разовую задачу или под отдельный стек. Например, в компании используют PHP, но возникает потребность реализовать мессенджер для мгновенной доставки сообщений — для такой задачи лучше подойдет Node.js. В этом случае проще и дешевле привлечь внешнюю экспертизу на конкретный этап работ, чем расширять штат ради эпизодической потребности.
Подключение специалистов
Компания привлекает отдельных специалистов для усиления собственного ИТ-отдела под конкретные задачи или период нагрузки. Управление, приоритеты, контроль результата остаются у заказчика, а внешние участники усиливают и закрывают дефицит компетенций без длительного найма. Это как нанять дополнительных официантов на новогодний корпоратив: они работают в вашем зале, но числятся в другой компании.
Формат удобен, когда у вас уже есть техническое руководство внутри и нужно быстро увеличить мощность команды или закрыть отдельную роль.
Команда под проект
Создание команды разработчиков идет под конкретный проект или задачи, может меняться по мере развития продукта: по ролям, загрузке, уровню специалистов. В этом формате у проекта есть технический лидер со стороны исполнителя, который отвечает за инженерную часть: распределяет задачи, подключает нужных специалистов в нужный момент, проводит код-ревью, отвечает за качество решений. Заказчик остается вовлечен в цели, приоритеты и ключевые решения, но без постоянного микроменеджмента.
Про практические детали работы в формате выделенной команды читайте в отдельной статье.
Как подобрать формат работы и размер команды разработки
Организация команды разработчиков и выбор формата работы обычно сводятся к трём вопросам:
- Есть ли в компании технические компетенции для управления разработчиками?
Если в штате есть технический руководитель, то можно рассмотреть расширение ИТ-персонала, через аутсаффинг: вы добираете нужных специалистов, а управление, стандарты и качество остаются внутри. Если же ИТ-экспертизы нет, логичнее выбирать выделенную команду с собственным техническим руководством. Потому что альтернатива «строить IT-отдел с нуля» часто скрывает подводные камни: вы запускаете не только разработку, но бэкофис, который должен ее администрировать.
- Готова ли компания погружаться в операционное управление проектом?
Ежедневные синхронизации, приемка задач, приоритизация бэклога — все это требует времени. Если ресурса нет, тимлид на стороне исполнителя возьмет эту работу на себя. Готовая команда часто приносит с собой рабочий уклад и заказчику не нужно глубоко погружаться в ежедневный контроль.
- Насколько критичны сроки?
Ит-специалистов нельзя собрать за неделю и сразу ждать эффективной работы. Есть понятие скорость команды (Velocity): как правило, нужно 3–4 итерации стабильной работы в одном составе, чтобы начать попадать в оценки и планирование. Поэтому резкое усиление людьми не дает линейного роста производительности (Capacity). Это значит, если к разработчику Пете подключить Васю, это не станет «Петя + Вася = 200%». Даже в слаженной работе есть издержки на координацию, но на старте они особенно велики — и вы получите в лучшем случае 150% вместо 200%. Готовая выделенная команда с опытом совместной работы выйдет на рабочую скорость быстрее, чем группа специалистов, собранных под конкретный проект.
Схема выбора организационной модели разработки: что учитывать перед стартом проекта
Размер команды зависит от сложности продукта. Для MVP достаточно трех-пяти человек. Средний проект требует шесть-десять специалистов с разделением на фронтенд и бэкенд. Крупные системы подразумевают более 15 человек с выделенными аналитиками, тестировщиками, несколькими командами разработки. В небольших проектах роли могут совмещаться — это нормально на старте, но по мере роста продукта роли обычно приходится разделять, чтобы команда не уперлась в потолок.
Как устроена команда разработки в Work Solutions
В нашей компании работают фронтенд- и бэкенд-разработчики, тестировщики, аналитики, системные архитекторы, DevOps-инженеры. Наша особенность в том, что мы умеем собирать компактные кросс-функциональные команды. Как этого добиваемся? Мы предъявляем высокие требования к разработчикам: все JavaScript-специалисты у нас fullstack в рамках своего стека. Они владеют базой по инфраструктуре и могут самостоятельно разворачивать проекты. DevOps подключается, когда нужно серьезно настроить инфраструктуру. Так мы можем собрать и полнофункциональную команду со всеми ролями, и компактную — под масштаб вашего проекта.
Мы работаем в любом формате, который подойдет именно вам. Это может быть точечное усиление: один-два специалиста в вашу команду. Или выделенная команда с нужными ролями и распределением загрузки. При этом техническое управление на нашей стороне, а управление проектом остается за вами. Мы учитываем ваши конкретные условия: на каком этапе проект, какие роли и ресурсы есть на вашей стороне, и вместе определяем наиболее выгодный формат сотрудничества.
Структура команды может меняться по ходу проекта. На старте часто достаточно минимального состава, но при росте функциональности появляется потребность в дополнительных разработчиках. Сложная бизнес-логика требует аналитика. Высокие нагрузки — DevOps-инженера. Масштабирование — естественный процесс, и мы закладываем возможность гибкого изменения состава под ваши задачи.
Вывод
Команда разработчиков с четко определенными ролями под задачи проекта работает эффективнее универсальных решений. Не каждому продукту нужен полный состав из десяти специалистов. Иногда достаточно трех человек с правильными компетенциями.
Основные рабочие группы в команде закрывают четыре направления: создание продукта, контроль качества и инфраструктуру, дизайн и проектирование, управление. Конкретный состав зависит от масштаба проекта, его сложности и выбранного формата сотрудничества.
Как создать команду разработчиков под свой проект? Начните с определения критичных компетенций на текущем этапе. Оцените, какой уровень управления готовы взять на себя. Выберите формат работы, который соответствует вашим ресурсам и срокам. А если остались вопросы или вы уже понимаете, какая команда нужна — напишите нам, поможем запустить проект.
